肯特 集團執行長 注入緊張 可口可樂重返榮耀

     美國可口可樂公司(Coca-Cola)現任執行長肯特(Muhtar Kent),

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,幼少時隨外交官父親遷徙於國度之間,

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,養成他能說多種語言,

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,與不同文化、社會與民情「無縫接軌」的能力,

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,在投身跨國企業後如魚得水,

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,發揮這項優勢,

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,帶領這家之前因領導人問題而沉淪逾十年的飲料集團,

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,重返榮耀。
     肯特接任可口可樂執行長才5年,就已被拿來和該集團歷來最受推崇的幾位領導人相提並論。
     曾任聯邦參議員的可口可樂董事努恩(Sam Nunn)說:「沒有人能集可口可樂歷來最傑出領導人的才具於一身,但肯特已最接近於此。」
     傲人成績
     可口可樂現為全球最大軟體飲料集團,年總營收達480億美元,旗下的軟性飲料品牌超過500個。
     肯特接任執行長5年來,可口可樂股價已上漲52%,而美股標普500指數及競爭對手百事可樂(PepsiCo)的股價,同期間都僅漲18%。
     可口可樂市值已膨脹至1,740億美元。
     可口可樂去年的每股盈餘為2.01美元,今年自我財測將為2.14美元,明年則上看2.33美元。目前股利殖利率為2.9%。
     提升效率
     可口可樂曾經暮氣沉沉,當時努恩問肯特:若有朝一日能當上領導人,會注入什麼?肯特答說:「緊張(Tension)。」
     這成為他為集團注入的一大元素。他激勵出管理階層的士氣與鬥志,也將「今日事昨日畢」的專注態度植入普羅員工之間。
     他努力撙節,預期到2015年前,將可節省10億美元成本。
     知變應變
     他上任後積極修補集團和裝瓶廠間的關係。他不惜以123億美元買下可口可樂在北美的裝瓶廠CCE公司,這雖抵觸之前的執行長,也引起華爾街側目,卻讓集團取得對最大市場的掌控權。
     因應美國的碳酸飲料市場萎縮,他投資於快速成長的替代性飲料,如維生素水、茶、椰子水、乳飲等。
     他看準開發中國家的經濟前景,砸下多達300億美元於開拓中國大陸、印度、中東及俄羅斯的市場。
     宏觀行銷
     他體認到對大型跨國企業而言,行銷環境已今非昔比,受到的期許也已截然不同,因此採取宏觀的「以大我包小我」、「寓行銷於善盡國際社會責任之中」策略。
     行銷環境今非昔比,指即時性、互動性傳播媒介問世,徹底終結廠商單靠廣告就能主導消費者意識的時代,消費者變得有強大串聯能力及主動發言權。
     受到的期許不同,指過去民眾可能只要求企業做好產品,但現在,像可口可樂這種巨型跨國集團,則被寄望應彌補政府功能之不足,「產品所到之處,特別是落後地區,協助解決貧窮問題及改善生活品質」。
     基於此,肯特在2010年宣布2營運大目標:集團年營收將在2020年前再翻一倍;將做到「用水平衡」,即耗用多少水,就回補多少水。另外,也將扶助500萬位女性,以開發中國家為主,成為企業家。
     針對第2項目標,可口可樂在缺乏潔淨水的落後地區,建置名為EKO的中心,規模有如加油站,擺放的卻是淨水機。
     這些耗電量還小於吹風機的淨水機,能將髒水煮沸後,濃縮其蒸氣成為純淨的飲用水。這些中心也有冰箱供存放疫苗,可為手機提供充電服務。
     可口可樂集團已在非洲迦納試驗性設置這類中心,接下來將推廣至非洲、拉美及中東的偏遠地區。
     肯特坦承「這些中心可能會賣可口可樂的產品」,但強調「那並非首要目標」。
     肯特希望輔助女性來經營這些中心,基於女性比男性更可能將收益用於照顧子女及嘉惠社區。,

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